根据智联招聘最新发布的一份报告，36% 参与调查的求职者在当前这份工作不满 1 年，干满 5-10 年的员工只有 10%，仅 4% 的求职者在当前工作中干满 10 年以上。

 

而领英平台大数据则显示：2016-2017年，中国职场人的平均在职时间为26个月，这意味着职场人平均两年多就会选择跳槽。而2014-2015年这个数字为34个月。

 

对企业来说，如何留住人才是一项紧迫性日益凸显的课题，现实中采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些很难保证员工不为更高的报酬而跳槽。

 

任何时期，一家企业最大的瓶颈还是人。而在人才流动居高不下的时代，我们不得不反思，企业用人的根本到底是什么？

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美国领导力专家麦克斯维尔在《领导力26法则》一书中提到，65% 的员工辞职是因为自己的经理。员工辞掉工作，其实他们炒掉的是领导，因为“公司”不会做不利于他们的事情，而“人”会。

 

糟糕的企业，即使人才济济，却人心涣散。而优秀的企业，劲儿往一处使，上下一心，能够迸发出巨大的效能。环顾企业界，但凡成事的企业中，老大用人总是善于“走心”。这里介绍几例，以期对我们的企业有所裨益。

 

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大佬如何“走心”？

 

1.任正非：破格提拔讲真话的员工

 

当员工对问题都闭口不提时，公司离危险也就不远了。

 

前不久，华为一份总裁办电子邮件从内部流出，引发强烈的舆论反响。一位名为“梁山广”的华为员工，冒着“混不下去”的风险，揭发了所在部门的造假行为，出其意料的是，最后他被任正非破格提拔两级。为免其在公司内部受到打击报复，任正非还指定华为无线产品线总裁邓泰华对其进行保护。

 

任正非这一举动，不仅在华为内部论坛赢得一片支持，更是引来了各大媒体和网友几乎是一边倒的赞誉。

 

在华为顾问委员会顾问田涛看来，正是因为有这样一种自我批判的氛围，华为过去30年才取得阶段性成功。“华为的高层领导团队始终有恐惧意识，他们在公司批评得很尖锐，但是一走出门都以华为人为自豪。”

 

2.孙宏斌：大胆授权，失误算我的

 

孙宏斌当年办顺驰时，手底下二十出头的区域经理比比皆是，甚至拍地时去的人也是二十出头，在资金的使用上权力很大。

 

有一次，顺驰地产参与石家庄某地块的拍卖，随着竞价越来越高，来自各公司的竞拍人员开始打电话向上级请示，只有顺驰地产的小伙子纹丝不动，最后以5.97亿元中标。

 

可能很多人都不敢相信，一个28岁的小伙子竟能够自己单独做如此大的决策。对此，孙宏斌说得云淡风轻：“他已经被授权了啊，当然可以做职责范围内的决策，假如决策失误，那就算顺驰的成本吧，谁的工作没有失误呢？”

 

3.史玉柱：停掉全部业务，为下属办后事

 

史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

 

这种非常的凝聚力源自对弟兄的“有情有义”。当年陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。

 

4.孙正义：肝胆相照，东山再起

 

孙正义在创业初期，不幸被诊断患上了绝症，医生认为他命不久矣，于是孙正义把自己在美国的公司以非常低的价格卖给了合伙人陆弘亮，并坦承：“要这些钱，是希望能给我的家人留些生活的保障。而我相信，公司只有到了你的手上，才能朝着理想的方向发展！”

 

后来，孙正义福大命大，度过了此次危机。当他要创办软银公司，陆弘亮马上站出来，冒着破产的风险，几乎把自己能动用的资金都给了孙正义，因为“他在知道命不久矣时，最信任的是我。我愿意用我的一切回报这份信任！”两人的友谊也越来越深。

 

5.王卫：沉默中爆发，为员工出头

 

平时的王卫是个再沉默内敛不过的人。前几年，有人跟顺丰公司的一群人一起吃饭，一直吃到最后，才知道那个坐在角落、不抽烟、不喝酒、话也不多的人就是王卫。

 

但在2016年春末，因为一件事，王卫彻底怒了。2016年4月中旬，一则顺丰快递员在北京某小区被一名司机辱骂和多次扇耳光的视频在网络流传。

 

王卫第一时间在朋友圈表态：“此事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”随后，顺丰集团也发表声明，不仅表示会对车主追究到底，还称已找到受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心。

 

6.丰田社长：宁可亏损，也不动一个人

 

许多公司对员工们实施“末位淘汰”制度，但丰田很少淘汰那些业绩不好的员工，而是努力提高这些人的技能。在1997年亚洲金融危机之后，丰田泰国公司连续四年亏损而没有裁员。当时的社长奥田硕发布的命令是：“砍掉一切成本，但不要动一个员工。”

 

但在事实上，双方并没有签定什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。”这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。　　

 

有位丰田员工在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”

 

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管理的最高境界：“士为知己者死”

 

徐小平说，创业者在创业过程当中，最重要的是能找到顶级人才，为了共同的目标，把利益绑定在一起。建立“士为知己者死”的团队，才既能抵御外来的敌人，也能征服人性深处的阴暗面。

 

我们往往欣赏“士为知己者死”的感恩品质，然而实际生活中却很少有人去思考，去关注“知己者”到底做了什么，让“士”肯为他们付出生命。

 

为什么在孙正义需要帮助时，陆弘亮愿意全力去支持他？那是因为孙正义这个“知己者”在得知自己得了绝症后，给予了陆弘亮最大的信任。孙正义不是把公司留给自己的家人，反而是把公司留给了陆弘亮这个认识不久的朋友，这让陆弘亮感受到了超越亲情的信任，因而他才会对孙正义感念终身，愿意用自己的一切去回报对方！

 

史玉柱身边总有一支死心塌地的队伍，这批无比忠诚的员工，甚至在发不下工资的时候也不离不弃。旁人惊叹于他的笼络人才之道，史玉柱解释说，“人为了钱做事很正当，但感情有时候有不可替代性。”

 

毕竟，无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而欲壑总是难填。所以，用人留人的上策是“从心做起”。那些和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。

 

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四两拨千斤，提高员工“心酬”

 

员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。

 

原阿里巴巴集团首席人力官邓康明谈企业用人时说，“不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。”作为公司的管理者，要懂得为员工去建立他们“感情银行的帐户”，提高他们的精神待遇。这里有三个关键词：

 

信任

 

公司里最常见的抱怨，一种是“我的老板是个XX”，另一种则是“我的员工是个XX”。为什么会这样？归根结底，就是因为在共事中，各方都丢失了一个最为基本的原则——信任。有的管理者希望用恐惧树立权威，实际上这种想法不仅短视，而且不利于团队的发展。

 

在《信任的速度》一书中，斯蒂芬·科威提到，通过大量实地调查，他发现更高的信任水平会帮助企业提升生产效率，节约大量成本。反之，当团队信任度下滑时，生产效率就会降低，成本也会相应增加，这种现象被科威称之为“信任税”。

 

尊重

 

管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。

 

2014年的一份研究报告发现，那些感受到领导尊重的员工对工作满意的比例达63%，对工作更加专注的比例达58%，留在公司的可能性会提高110%。

 

放权

 

在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。中国有句古话：“疑人不用，用人不疑”，真正授权给员工，就是要鼓励他们放心大胆地去做。

 

其实对企业来说，员工自己决策也许会犯错误，但这是一个成长和学习都必须经历的过程。如果永远靠自己决策，那企业员工怎么成长呢？比起孙宏斌的财大气粗，他对员工的信任程度也不得不让人刮目相看。相信那位员工听闻孙宏斌当时的表态，工作起来也会更加卖力。

 

- 结语 -

 

回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。这虽然听起来很江湖，但老板们很需要关于人性本身的常识性的理解。

 

全球竞争时代，如果一个企业想要在竞争中生存下来，就需要运用员工的智慧、创造力、知识。

 

信任，尊重，鼓励，发展……当前中国职场人越来越关注公司前景、文化、团队士气，也更需要来自志同道合的同事和管理层所创造出的企业“归属感”以及对他们的“重视感”。

 

大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。

 

*本文转载自正和岛（ID：zhenghedao），作 者：叶开甫