作者 / 刘润
会议室里，坐满了各个部门的高管。在紧张的气氛中，每个人都有共同的担心：
这个时代来势凶猛，每天都有新闻面世，
过多信息让我们无从把握其中的关键，颇有盲人摸象的焦虑和不安。
看不懂，跟不上，来不及。
但是，颠覆我们的从来不是那些复杂的概念。话语先进，不代表真的先进。
商业，还是要回到本质。
这些本质，必须要高度概括，同时又简单明了，还能指导我们的决策。
— 1—
不管世界怎么变，销售的基本逻辑不会变。
潜在客户通过某种渠道进入你的销售漏斗，进了你的店、访问了你的网站、在微信里向客服咨询，就是“流量”。
这个潜在客户可能会下单，也可能不会。有多少潜在客户，最后成交，就是“转化率”。
下了单，会买多少东西？买完衬衫，有没有配一条领带？买了领带，有没有配一个袖口？每一个客户，每一笔订单，消费的价格，就是“客单价”。
完成交易，是只在你这里买一次，还是一个星期、一个月、一个季度之后再来买？重复购买的比率，就是“复购率”。
不论传统，还是现代，不管线上，还是线下，销售本质上就是这四个东西，只是叫法不一样。
我们思考问题时，都能抽象成这四个要素。
这样，能看得更清楚，想得更明白。
— 2 —
如何还能抓住消费者，做好销售？
在4个要素中，我们有的擅长，有的不擅长。
我把给这家企业的咨询，当作一个完整的分析案例。这里面细节很多，你可以慢慢体会揣摩。
传统企业，更擅长两件事：
为了提高转化率，我们研究出了一系列组合拳。
比如，动线设计。
顾客进店后走的路线，就是所谓的“动线”。动线，也是注意力流动的路线。
动线设计，就是把你最想让用户买的商品，放在用户的必经之路上。
然后，精心布置视觉焦点。
我们目光所及的范围，并不是所有东西都得到了视觉焦点。我们的目光所及很宽，视觉焦点却很窄。
当你走过超市货架时，和目光平行那一层，是视觉焦点。甚至，还会有红色标签提醒你：看我！我在这里！
而当你被商品吸引，在货架前徘徊犹豫时，这时会有个售货员淡定地朝你走来：
这件商品真不错。今天店里还有活动，买一送一呢，特别划算，您要买几件呢？
每一拳，都是要让你买，买，买。
一进店门深似海，不买东西出不来。
而且，不仅要你买，还要你多买。
为了让你多付钱，也研究出了八万四千种方法。
您要不要试试最新口味的草莓派？或者，加2元就可以升级可乐和薯条，要试试吗？
在服装店买完衣服，售货员说：
这件衣服真称你，如果配上那条裙子，就更好看了！
如果你买鞋子，他们会顺便让你买袜子、皮带，甚至袖扣。
如果你买外套，他们会顺便让你买胸针、项链、甚至手表。
别小看这些“顺便”，就算只有20%的人接受，也是一笔相当可观的收入。
但是，买这么多东西，客户有罪恶感怎么办？
他们会笑眯眯看着你，说出临门一脚的一句话：
这不是多买，这只是提前买。
提高转化率，提高客单价，就是传统企业每天设计门店，摆弄货架，培训店员的目的。
这两件事，特别擅长。
— 3 —
但是，另外两件事，流量和复购率，不太擅长。
先说流量。
过去流量靠什么？
主要靠地段。
前几天，我在壳牌集团讲课，作为传统企业，他们也有自己的困惑：
消费者哪去了？
我给他们举了个例子。
过去，大家都去 4S 店做保养，在线下购买润滑油。流量在线下。
然后，到了途虎的时代，用户在途虎上买润滑油，配送到最近的快修店，到货后开车去换。
途虎赚卖润滑油的钱，快修店赚换润滑油的钱。流量在线上。
再然后，二手车兴起，用户进行二手车交易时，常常会包含保养的费用。流量又跑到了二手车市场。
这说明，现在的触点是分散的，流量是分散的。
怎么办？
我给壳牌集团的建议，同样也是给你的建议：
把分散的触点管理起来，把分散的流量集中起来。
你至少可以做一件事，能不能安安静静开三天会，认认真真数一数到底有多少可能和用户接触的触点。
看看能不能列出100个。甚至300个。
你可能会吓一跳，自己竟然浪费了这么多潜在流量。
流量如水，正在重新分配，我建议你找到所有的水源，拿一个容器都装起来。都装起来。
— 4 —
再说复购率。
复购率，也不擅长。
过去提高复购率，靠什么？
但是，用户真的会“下次欢迎光临”吗？
看运气。想起你了，就来。想不起你，就不来。
但是，现在有公众号，有微博，有私域流量，有各种各样的平台和工具，我们可以和用户建立长期关系，提高用户的复购率。
有统计显示，发展一个新客户的成本，可以发展3～10个老客户。
也就是说，同样100万销售额，都来自老客户，比都来自新客户，成本要低得多，利润要高得多，业绩也会稳定得多。
我给你另一个建议是：会员制。
会员制的本质，是一种类似于团购的契约关系：我承诺在你这里更多地消费，你也承诺给我更多的利益。
举个例子。
美国著名的连锁超市 Costco（开市客），就和顾客之间就建立了这种关系。
Costco 向每位会员预收120美元的“会员费”。
这个会员费本质，就是顾客地“履约押金”。
如果你常来，“履约押金”通过便宜商品的购物差价退还给你；如果你违约不常来，押金就没了。
那么，如果 Costco 违约了，东西并不便宜呢？
那顾客将解除和 Costco 的合作关系，不再支付第二年的“履约押金”，也就是120美元的会员费。
从数据来看，到目前为止，Costco 和顾客签署的这个叫做“会员制”的“价量之约”，执行得非常好。
顾客们恪守契约，每年支付履约押金120美金，90%左右的顾客会每年续约；
Costco 也死磕自己，把所有产品综合毛利率控制在6%左右，任何产品的毛利不得超过14%。
我也建议你和顾客制定一个“价量之约”，让商家获得复购率，顾客获得优惠价。
最后的话
回到一开始的问题：
规则变了。玩法变了。变恐慌了。
其实，大可不必。
我讲了一个案例，进行了拆解，也有一些建议，你可以参考。
2）你擅长什么？不擅长什么？
3）不擅长的事情，准备怎么做？让谁做？
想清楚，看明白，就会少一些焦虑，多一点笃定。
希望你能体会揣摩到些什么。也希望你能有战略变革的高度，组织变革的深度。
共勉。
声明：本文观点仅代表作者观点，不代表MBA智库立场。
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